Почему так важно строить цепочки поставок следующего поколения

Акцентура

Мы живем в эпоху, когда волны перемен следуют одна за другой, традиционные стандарты, процессы и методы работы уже не отвечают потребностям бизнеса, и компаниям необходимо в первую очередь сосредоточиться на создании возможностей следующего поколения. Так же, как навигационные технологии прошли путь от «ориентации по звездам» до бумажных карт, навигационных систем и беспилотных автомобилей, сети поставок также развиваются аналогичным образом. Возможности следующего поколения будут охватывать функции цепочки поставок, операций и технологий, что позволит компаниям постоянно перестраивать свои сети поставок, адаптироваться к изменениям более легко и быстро, а также беспрепятственно интегрировать новые технологии по мере их появления.

Новое исследование Акцентуры показывает, что большинство компаний еще очень далеки от достижения зрелости в отношении возможностей цепочки поставок следующего поколения, и лишь небольшая часть (10%) компаний уже применяет или применяет технологически ориентированные возможности, которые многогранно обеспечивают бизнес-ценность. Учитывая роль этих возможностей в ускорении трансформации бизнеса, разрыв между лидерами и отстающими будет только увеличиваться. Поэтому всем компаниям необходимо незамедлительно действовать, чтобы не оказаться в положении догоняющих.

Создание возможностей цепочки поставок следующего поколения

Сегодня, когда воздействие климата, геополитики и инфраструктуры усиливается, мы наблюдаем не только существенные изменения в конкурентоспособности стран, но и ускорение процесса регионализации экономики. Появление новых условий вынуждает компании справляться с постоянно растущим числом сложных переменных. Раньше компании в основном учитывали затраты, качество и обслуживание, используя такие методы, как глобальные закупки, поиск поставщиков с низкими затратами, массовое производство и программы всеобщего управления качеством, но теперь им приходится прилагать больше усилий, что наглядно отражается в усложнении списка приоритетных задач для бизнеса.

Приоритетные задачи руководителей высшего звена

Чтобы преуспеть в новом деловом мире, компаниям необходимо создать более зрелые возможности в сфере цепочек поставок и операций. Под «зрелостью» подразумевается способность цепочки поставок компании использовать генеративный ИИ, машинное обучение и другие постоянно развивающиеся технологии для принятия автономных решений, продвинутого моделирования и непрерывного совершенствования. Эти возможности помогут компаниям более эффективно адаптироваться к изменениям и беспрепятственно внедрять новые технологии по мере их появления.

Мы считаем, что зрелость можно разделить на четыре различных этапа:

- Зрелость 1.0: Использование традиционных технологий, ограниченная видимость данных, задачи и решения в значительной степени зависят от участия человека.

- Зрелость 2.0: Использование некоторых цифровых инструментов для выполнения основных операционных задач, частичная цифровизация повседневной работы.

- Зрелость 3.0: Интеграция высококачественных данных из различных источников, контекстуализация, внедрение экологически чистых практик и создание прочных связей в экосистеме, расширение цифровой трансформации во всех операциях.

- Следующее поколение: Использование анализа данных и ИИ-ориентированных выводов, использование генеративного ИИ и машинного обучения для поддержки автономного принятия решений, расширенного моделирования и непрерывного совершенствования.

Зрелость 29 возможностей в семи областях цепочки поставок следующего поколения

Долгий путь к повышению зрелости цепочки поставок

На основе вышеупомянутой структуры мы оценили 1000 компаний и рассчитали общий балл зрелости цепочки поставок компаний на эталонной карте. Наши показатели оценки показывают, что зрелость компаний в целом недостаточна, медианный балл зрелости составляет всего 30%, а средний - 36%. Многие компании широко используют функции 1.0, большинство компаний также используют более технологически продвинутые функции 2.0, но они не идут дальше.

Мы также обнаружили, что средняя зрелость цепочки поставок во всех отраслях примерно одинакова. К отраслям с высокой зрелостью относятся коммунальные услуги, высокие технологии, металлургия и горнодобывающая промышленность, а к отраслям с низкой зрелостью - потребительские товары и услуги, биологические науки и химическая промышленность. Но внутри каждой отрасли зрелость компаний может существенно различаться.

Глобальный индекс зрелости цепочки поставок

Почему зрелость имеет такое значение? Ответ дают «лидеры», которые входят в число 10% компаний с наивысшим общим баллом зрелости. Эти лидеры активно инвестируют в новые технологии, особенно в ИИ и генеративный ИИ, создавая более высокую зрелость для 29 возможностей, упомянутых в нашей модели, и эффективно используя их. Их баллы зрелости в два-три раза выше, чем у других компаний, и они получают значительные выгоды.

Финансовые показатели - сравнение лидеров с другими компаниями

Сети поставок лидеров не только создают гораздо большую деловую ценность, но и делают это более разнообразными способами. Они выходят за рамки традиционной доставки продуктов, сосредотачиваясь на продвижении устойчивости и гибкости, и в этом процессе создают новые конкурентные преимущества.

Как руководители компаний оценивают свои цепочки поставок

Кейс: глобальный производитель продуктов питания преобразовывает цепочку поставок для удвоения чистой прибыли

Глобальный производитель продуктов питания с 40 брендами разных категорий стремится придать мощный импульс своей трехлетней стратегии роста и прибыльности. В рамках этой инициативы компания сосредоточилась на цепочке поставок, планируя ее преобразование от начала до конца, включая планирование, закупки, производство и дистрибуцию. Цель состоит в создании устойчивых возможностей цепочки поставок, которые не только будут поддерживать рост и прибыльность в краткосрочной перспективе, но и обеспечат долгосрочное процветание бизнеса.

Это масштабный проект. Одним из ключей к успеху является калибровка возможностей цепочки поставок, позволяющая компании оперативно реагировать на приоритеты потребителей и клиентов. Для этого компания использует генеративный ИИ для улучшения координации и принятия решений между цепочкой поставок и бизнес-подразделениями. Конкретно, улучшения охватывают как тактические области, такие как планирование спроса, так и стратегические области, такие как предоставление прогнозной информации для принятия решений о продуктовом портфеле, что позволит оптимизировать портфель продуктов на 30%.

Конечная цель преобразований - объединить инструменты, расширяющие возможности данных и технологий (Google Cloud Platform, платформа принятия решений o9, ERP-системы и т. д.), решения для интеллектуальной автоматизации и возможности «цепочки поставок как услуги» для создания будущей модели организации, что позволит высвободить до 50% производительности в информационных работах. Проект тщательно спланирован и, как ожидается, позволит удвоить чистую прибыль компании в течение следующих трех лет, создавая ценность, полностью покрывающую инвестиции в развитие возможностей цепочки поставок.

Эта ценность создается за счет инвестиций компании в ресурсы, изменения способов проектирования и производства продуктов, а не за счет изменения самих продуктов. Другие компании, опрошенные нами, стремятся следовать примеру лидеров, увеличивая инвестиции в автоматизацию и цифровизацию для повышения зрелости цепочки поставок.

Инвестиции в автоматизацию и цифровизацию цепочки поставок

По мере того как ведущие компании амбициозно инвестируют в возможности следующего поколения, мы наблюдаем растущую поляризацию — их инвестиции в четыре раза больше, чем у других компаний. Ведущие компании создают позитивный цикл ускоренного развития, в то время как многие организации оказываются в порочном круге медленного развития и растущего отставания.

Ведущие компании инвестируют в возможности быстрее.

Хорошая новость заключается в том, что компании в целом осознают эту необходимость и знают, что им нужно сделать для достижения цели. Наше исследование показало, что компании по всему миру активно трансформируются, стремясь достичь 80% уровня зрелости 3.0 в течение двух лет.

Глобальный процесс трансформации для достижения более высокого уровня операционной зрелости

Руководители цепочек поставок и операций должны четко понимать, как обеспечить, чтобы инвестиции привели к повышению уровня зрелости и реальному росту деловой ценности. Accenture считает, что четыре основных компонента могут способствовать повышению зрелости цепочки поставок: современная интегрированная ИТ-инфраструктура, платформа данных, локализованные закупки и производство, а также гибкая организационная структура. В дальнейшем Accenture подробно расскажет о том, как эти четыре основных компонента вместе формируют базовую инфраструктуру для развертывания и масштабирования возможностей следующего поколения. Следите за обновлениями.